文 | 程瑞（资深金融研究者）

　　一、一个常见的早会场景早上8点半的早会，屏幕上投着月累计排名，前三名咧着牙欢笑，后三名流着泪忏悔。

　　散会之后，一个干了七年的信贷客户经理坐在工位上没动，把手机翻过来扣在桌上——不是不想接，是当天第6个"追踪督办"电话刚挂。当天展业计划、客户回访、下户催收、保险协销、消保问题、客户还款进展……7点半起，一直没停。

　　晚上10点，他的微信还在响：客户问利率，主管问进度。

　　三个月后，他主动申请调去了后台做支持岗，固定工资五千，拮据但踏实。接替他的是一个刚毕业2年的年轻人。

　　这个场面不特指哪家机构，而是这两年信贷一线的日常。追踪指标一年比一年多，节奏从"开门红"改成了"全年红"：年后大回访、四五联动、决战年中、七八联动、盛世金秋、年尾冲刺，月月主题不一样，但按领导的话说，一年四季都是旺季。

　　很多人说，客户经理是被指标压垮的。

　　我不这么看。

　　磨掉客户经理士气的，不是指标重，而是本该机构担的责任与风险，如今一股脑转嫁给了个人。

　　指标重，人还能咬牙扛；转嫁风险，人只能收回手脚。下面四件事，都是这套转嫁机制的具体零件。我在信贷行业干了十几年，银行和非银都体验和研究过——机制上的病根，是一样的。

　　二、机器拍板，牛马背锅现在的信贷流程早就不是纸上签字了：客户经理引导客户在APP上提交申请，系统跑模型给出授信额度，中央审批员通过视频和客户问答、出具审批意见，客户线上录音录像、确认方案、签约，最后放款到账。

　　整条链上一个手写签名都没有。看起来比过去更透明、更规范了。

　　但责任落到谁头上，反而更清楚了——落在人头上，不落在系统头上。

　　这里面有三个错位：

　　第一，额度是模型给的，价格是系统定的，但"客户资质真实、资料完整、尽调到位"这句话，是压在客户经理身上的。出了风险，模型不改，系统不认，被追的是当初那个引导客户点"提交"的人。

　　第二，审批意见常常被定义为"建议"。视频里的审批员问了什么、给了什么意见，是"参考"；真出了不良，这份"建议"不作数，担责的还是执行的人。有意思的是，签批的时候它又是必需的。

　　第三，录音录像本来是为了保护双方，实操里成了"一查一个准"的证据库。三年后回头查，系统日志里谁的ID在什么时间点了什么、视频里少问了哪一句、影像材料哪个角落拍糊了，全在。以前追责要翻纸质档案，现在点几下鼠标，就能把三年前的责任人找出来。

　　留痕让追责变得前所未有的高效。但被追的，永远是链条末端那个具体的牛马，不是给出额度的模型，更和定规则的那场总行会议上的人无关。

　　行业里有一句话很扎心：“去年业务精英，今年催收标兵，明年案例典型。”

　　业务做成了，荣誉和绩效归上面；贷款两三年后出风险，退回当年绩效的是经办人。前辈拿完绩效调岗走人，遗留的贷后管理和清收，全甩给接手的新人。

　　我带的机构里也出过类似的事。当年自上而下"大干快上"一个次贷类产品，被强压新产品销售指标，团队急着冲规模，放了一批"擦边"的单子，后来出了风险，挨处分的是具体经办的几个客户经理和他们的直线主管。那几个年轻人现在提起这事，语气都还是凉的。

　　机器拍板、牛马背锅——这不是管理，这是甩锅的制度化。

　　一线不怕担责，怕的是担不该他担的责。责任边界一旦不清，人就会用脚投票：能去中后台的去中后台，去不了的就少做事。这不是觉悟滑坡，是算账的结果。

　　三、"反向讨薪"：让一线为行业周期买单去年以来，"反向讨薪"这个词越来越常见。

　　有两家国有大行自己披露过数据：一家2025年对4630人次追索扣回绩效4717.82万元，三年累计追索超过1.02亿元、涉及9158人次；另一家对17名总行管理干部追索了199万元绩效。

　　制度的初衷是对的：贷款发放时利润就落袋，风险三年后才暴露，不能让"利润前置、风险后置"。

　　但落地之后走成了另一个样子——行业下行、周期波动这类系统性风险，最后也压到了一线身上。

　　一个客户经理放出去一笔贷款，三年后因为行业不景气成了不良，当年的绩效要退回来。他横竖算不通：额度是系统给的，政策是上面定的，利率和风控标准也都是上面定的，行业周期更不是他能左右的，为什么最后是他掏钱？

　　算不通的后果，是不敢放。宁愿少做、不做，把客户往外推。

　　很多管理者把这叫"躺平"。我不认同。在"多做多错、少做少错"的规则下，谨慎是理性的；躺平，是被制度逼出来的最优解。

　　追索扣回本来该防的是内部人套利，现在变成了让一线替行业周期买单。这不是严格，这是找错了对象。

　　四、尽职免责写在文件里，挂在嘴边的是"你自己注意点"这几年合规要求越来越细：资料影像的清晰度、地址核对、双录的话术要素、线上签约的确认步骤、贷后回访的频次与台账——小额按月、大额按周，漏一条、迟一天，AI和人工后台双筛查，查到就扣分甚至合规处罚。

　　要求本身没错。问题在只给红线，不给路线。

　　尽职免责的办法早就有了——全程按规矩来，不弄虚作假、不收好处、不简化流程，出风险可以免责。但落到支行、落到团队，细则常常是不完整的：要留哪些证据、由谁确认、多久给答复，没人说得清。员工听到的只有一句话："你自己注意点。"

　　于是出现一个反常的结果：合规要求越细，一线越不敢动。

　　不是不认同规矩，是不知道哪一脚会踩空。要求留痕却不给标准动作，等于让员工自己摸雷；出了事再回头查记录，一查一个准。

　　再叠上形式主义那层：上面要两天交的报告，传到基层变成"今晚必须交"；材料的格式、页数、美观程度被反复要求，内容实质没人细看。真正能用来跑客户的时间，就这么被吃掉。

　　五、往上走的路，也被指标锁死了还有一刀，砍在希望上。

　　现在的考核是全员覆盖：柜员、大堂、后台行政、风控，人人摊派存款、理财、信用卡、信用贷、对公账户，完不成扣绩效，连续两个月不达标就调岗、待岗培训。

　　这套设计最狠的地方不在"多"，而在把晋升通道也绑成了指标：柜员想转客户经理，先要连续三个季度完成存款指标；客户经理干不动了想转后台风控、产品岗，名额极少，几十个人抢一个。

　　于是形成闭环：往上的梯子用指标锁着，往后的门用名额卡着。一个人既上不去、又退不回，还要终身担风险——他不跑，谁跑？

　　风险与回报彻底失衡之后，老人躺平、骨干转岗、新人硬扛，扛不住就离职。留下的结构越来越脆，指标却还在加码。

　　六、带队伍的人，还能做四件事政策层面其实已经在动。今年5月，国家金融监管总局明确全面取消普惠小微贷款的硬性增速考核，等于从源头给信贷岗卸了一道紧箍。政策给了空间，接下来的活，是管理者把空间变成方法。

　　管理者明天就可以开干四件事。

　　第一，把免责做成一张表，而且要覆盖线上环节。

　　不要停在"我们有尽职免责制度"这句话上。把四种情形写清楚：哪类属于客观市场风险、哪类属于调查失职、哪类属于流程瑕疵、哪类属于主观违规；每种情形要什么证据、谁确认、多久出结论。

　　线上流程还要多写两笔：视频审批意见是"建议"还是"决定"，它的法律与考核地位必须写明白；模型决策造成的定价与额度偏差，不能算到经办人头上。先查系统，后查人。

　　第二，把合规翻译成动作，一页纸。

　　一线要的不是原则，是步骤：APP引导要核哪几项、双录必须说到哪几句话、视频问答的必问项是什么、异常怎么上报。

　　一页纸，新人三天能背下来。让他知道"照着做就没事"，他才敢往前迈。让他自己揣摩"怎样才算合规"，他只会越做越少。

　　第三，业绩和合规分账，并给一线两个"按钮"。

　　奖金池分开：合规不达标，影响合规那部分，不否定全部业绩。别让一次扣罚，抹掉一整年的努力。

　　两个按钮：一是叫停键——遇到拿不准的业务可以暂缓上报，且不因拒单被扣分；二是调额键——系统给的额度明显超出客户真实承受能力时，客户经理有权下调，而且下调部分也纳入规模达成。

　　模型给高了没人敢降，出了事却要人来担——这是很多不良的真实来路。

　　第四，追责之前，先追自己。

　　这一条是给负责人看的。要把责任压给一线之前，先回答三个问题：

　　　1. 上一次下属因为你拍的决定受了处理，你替他说过话吗？

　　　2. 你们的免责流程，一个案子几个月能出结论？还是永远没有结论？

　　　3. 你敢不敢把追索扣回的名单，和自己当年点过"同意"的业务放在一张桌上对一遍？

　　这三个问题答不上来，就别再讲"队伍士气"这四个字。

　　七、说到底回到早会上那个扣着手机的客户经理。

　　他要的不是更高的提成，也不是更轻的指标。他要的是一句话：照着规矩做，出了事有人一起扛。

　　这句话给不出来，再高的奖金也留不住人；给得出来，指标再重，队伍也走得下去。

　　一个要靠让一线担惊受怕来控风险的机构，它的风控本身就已经失控了。

　　机器可以拍板，但不能只有牛马在背锅。把风险交给个人，是最偷懒的风控；把责任留给上面，才是带队伍的人该干的事。（本文为作者观点，不代表本头条号立场）